早期内容仓的质量控制主要依靠主管抽查，因为主管还有很多其他的工作，而且个人精力有限，无法保证抽查频率和覆盖率，不能有效的控制工作质量。有一次部门组织运营小组主管对审核内容做专项抽查，错误率远超预期，这件事提醒我们，必须建立常态化的质量控制机制，由此促成了复审组的成立。
复审的工作方法是随机抽查审核结果，既抽查过审内容防止误放，也抽查拒审内容防止误杀。有了常态化的复审手段，初审工作的质量逐步提高。
复审团队成立之后，很快面临的一个问题是如何管理复审团队的绩效，曾经有提议根据复审发现的错误内容的数量来评估复审工作的完成情况，这个思路被我坚决的否定了，这样势必把审核组和复审组的利益对立起来，大家会为了各自的绩效产生很多内耗，而且复审也没有动力帮助审核组提高工作质量，巴不得审核多出点问题帮助自己刷绩效。
我说咱们不能搞群众斗群众，审核和复审的利益方向要一致，目标是共同提高内容质量，复审组都是工作经验三年以上的老员工，对规范的理解更准确，审核经验更丰富，理应可以在工作质量的提高方面发挥更大的作用。
这样复审组的绩效方案就比较明确了，复审组对内容的最终质量负责，初审结果出现质量问题，由审核组负责，输出到渠道的内容被合作伙伴发现质量问题，由复审组承担责任。复审要想拿到好的绩效，就必须想办法帮助审核组提高工作质量，这样两个团队的目标就趋于一致了，内容的整体质量也不断提升。
在绩效评分方案的设计上，贯彻的思路是“在保证质量的前提下提高产能”，所以产能的权重是最大的，根据不同小组的工作特点，产量权重占到70～90%，相应的质量分值在10～30%之间，但是质量分有“一票否决”，如果质量分没有达到最低要求，产量分无论多高都不能得优秀，以此防止质量失控的情况。对于产量特别高的员工，还会组织专项抽查，以防止出现片面追求数量的情况。
复审组的成立不仅有效提高了工作质量，现在更成了内容仓的“秘密武器”。复审岗位不直接招聘，只从其他部门调人，要进入复审组，必须在组内绩效比较突出、而且特别要求错误率比其他同事更低，参加复审工作之前，会安排到其他组轮岗，熟悉所有环节的工作规范，以保证复审质量。当有突发的工作需求时，还可以临时调低复审的覆盖率，抽调部分复审人员支援其他组的工作。