（一）整合管理&&范围管理

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happy for hardess to solve denpendies.

目录

概述

数据收集的工具，
项目管理计划
项目监控的工具的

章程的内容，

需求：

1.指定项目章程
2. 指定项目管理计划
3. 指导与管理

设计思路

4.1 编写的正式的批准的并授权的项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
4.4管理项目知识使用现有知识把那个生产新知识是实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.6 实施整体

识别，定义组合统一与协调项目管理过程组的个过程和项目管理
涉及内容：
分目标之间整合
干系人整合
整合角色项目经理
在项目章程总任命，多面
分析并理解范围
项目管理计划，开展活动

实现思路分析

1.指定项目章程

商业文件和效益管理计划，失业环境因素，

项目章程和假设日志
项目且最好在制定项目章程就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目有项目以外的机构来启动，如发起人，项目集可，或项目管理办公室
一个项目只有一份项目
发起人澄清
流程：
发起人：
内部项目
发起人：提供SOW，客户提供SOW，签订协议
外部项目。
专家提供

项目说明内容：
SOW：负责人
是客户的给的，
业务需求，产品描述特征，

商业认证：
能从商业的提供必要的信息决定项目是否值得投资
通常包括业务需求和成本效益等内容。
要的定期
商业论证：选择项目：
NPV 净现值 IRR
越大越好

折算 成起点年，总收入和总支出的，
怎么样的计算的数值的呢？
概念
是特定项目未来现金流的现值与未来的现金流出的现值的

IRR：
是指能够在未来
PP方法：

question:
FNPV=

商业论证：
年份 0 1 2 3 4 5
每年收入 0 300 300 300 300 300
投入成本 1000 0 0 0 0 0
现金流：
-10000 300 3000 3000 3000 3000
(1+i) -n 次幂

涉及到
静态回收期：第4年转变为（4-1）/1700/1800
动态回收期： （5-1）+528.8、1117

除了财务的方式
不同的指标
因素权重模型：
战略准则，

还有工具
专家判断，引导技术：

项目章程：
正式批准项目或阶段的问价并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。他在项目执行组织与发起组织或客户如果是外部项目的话，

还有一些重要条件：
假设是规划之目的被视作正确的
制约因素：
使用与项目，因而影响其绩效的某项限制
举例：
实现规定的预算-影响
项目自定的SMART原则，明确的，可测量的才可以管理
数字化，
specific,measuable,
启动的会议的
定义了项目并明确了主要的团队成员，
更新信息： 提供修改，更新，充实信息库的机会
统一方向：了解努力方向适应项目
获取授权：通过高层参与，增强责任感
沟通交流： 提供讨论项目，决定个人工作分配的机会。
能力展示：

启动会：
项目章程：

针对制定项目的章程的6w2H 问题：
所以的来做一下检查的是不是比较

2.项目管理计划

项目管理计划：
其他过程的输出：
知识领域的整体的项目管理计划

控制偏差，核定进度偏差，项目管理计划的比较多的，不断的博弈和，互相任何认可的，做了计划成了记录，刻板按照计划执行，不涉及到变更
主要在规划阶段进行，仅仅开展一次次或仅在项目的预定义点开展
各具备
作用：
指导项目执行，监控和收尾。
为项目绩效考核和项目控制
管理计划：
不是任何
所有项目干系人的参与区分了项目管理计划， 基准
范围基准，进度进准，成本范围基准。

基准baseline：
经过批准的项目计划加上或减去批准的变更，作为比较的基础，据此考核项目执行情况。
文件的不断更新。

虽然在各个分项但是整个项目管理计划的必须是正式的。

3.指导

ITTO 批注的项目请求，信息
可交付成功。
技术接口和组织接口
指导与管理
PMIS:
事业环境的一部分，可自动收集和报告关键绩效指标KPI
明确CCB的角色。

配置管理系统，
包括内容，

配置管理计划：
变更请求
纠正措施，预防措施，
不同变更之间的有什么区别呢？
基准早已缺陷比较只是比较指令的。
直接的，简介的。
必要还是CCB
已经定义好的、

4。管理项目知识

可交付成果，
管理项目知识hi利用现有知识并生成
线性赫隐形的知识，技巧。

线管的信任范围，激励人们的
知识管理工具和技术将员工项目管理信息系统。
管理

4.5.监控项目工作

跟踪
比较实际情况与项目管理计划中的要求，发现偏差
分析偏差，评价
ITTO：监控项目工作
趋势分析
输出：
项目控制的基本原理
控制手段
里程碑图，费用曲线图，
监控工作

分析技术：
回归技术，故障树，因果Fenix，根因分析，预测方法，储备分析，
可能的评价
FTA：
采用逻辑的方法：
会议讨论的明确的每个参与者的角色，确保有效参会
交换信息，头脑风暴，
准备 的跟踪

辅助材料

很多会议的状态评审会

进度计划表：
潜在的风险：

4.6 实施整体变更控制

所有变更，贯穿始终的，通常是发起人，或是项目经理。
工具变更控制工具，审批的CCB
1.PM是CCB是成员
2.基准变更
3.PMI 默认组织都有CCB

变更控制流程图：
1。对变更因素世家印象，弄清楚变更是什么，书面记录或申请
2.分析影响涉及备选方案
3.相关的CCB申请
更新计划和项目文件，再通知变更受影响的干系人，执行变更
追踪变更的实施变更的与效果哦

提出变更–监控

不断更新和添加，
文件不断完善

应对侧率的：
执行的前期：

申请变更的状态，变更状态的正规的流程。
变更权限的内容，需要发起人。
CCB的内容。
客户双方的赶工就可以批准，候补先关

经过CCB
指导与管理项目工作过程

4.7 项目收尾合同

输入的方法专家判断和分析
项目或阶段为达到或项目完工或退出所必须的行动和活动
移交项目的产品，服务，或成果
收集
什么
目标
可校服成果

指导与管理项目工作， 控制质量核实可交付出成果，

行政收尾：
财务后尾，移交，PMIS，开庆功会，解散

合同收尾在行政收尾之前，但合同收尾中又包含行政收尾。
合同收尾：
收尾：
角色：
项目经理： 总结项目实施知识库
根据项目管理计划的

开工会，

5。范围管理

手机需求，WBS分类
5.1 规划
2手机需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
关键节点的发起人的。在项目管理人中，内部的
范围坐骑的准确的100%
根据协议，根据需求的明确，镀金 超过没钱 ，爬行

PMI

内容：
需求管理计划的如何分析和的计划的，
如何管控需求，如何规范化。

收集需求

需求文件，需求跟踪矩阵
项目干系人，相关信息
数据收集：
头脑风暴，重要规则：
大家的激发的一对一的形式，预设的访谈麦克西的方法；
复述复述，
焦点小组会议：
寻求集体意见而非个人意见
专业主持人

问卷调查
预先设计的或标杆对照，对比的识别的最佳实践，不同的领域，内部或外部，标杆项目的一般来说，与本项目游客比较性，
数据分析：
决策：
多个投票的多标准预测，最优或权衡
经验能力。
名义小组通过投票结构化的方法。
观察和焦炭。
引导式研讨会，产品需求和一致的意见。
研发部测试部，QFD目标优化的矩阵。‘
QFD的目标优化的多维矩阵
设计出符合思维导图
可以创造出很多需求，创意和共享之间的相似性，比较相似，亲和图。
明确目标的
清河图：WPS 分解结构
系统交互图；
原型法
渐进明细
需求文件
需求是工作分解结构的基础。
需求跟踪矩阵：

定义范围

产品分析，范围说明书，
详细描述的过程，达到什么样的标准。需要多次反复的，经常会范围的项目范围的共识和制约因素。标志性条款，除外责任 范围说明书

详细的描述：
项目制约因素：
假设条件，应该内容的相互罗列。
规划的基础。
预防变更。
针对产品为可交付物的
备选方案分析：
横向思维：
减少的方法

除外责任，验收标准可交付陈宫，

创建WBS

输入：
工具:
专家分解，
WBS的作用：
为成本，进度，核心
组合并定义了项目的总乏味
下降的一个
提纲式，组织结构图式样，
分解步骤：
产品，活动
WBS结构
历史
自检
射程：
子项目：

1，按交付成果
最终产品，静态

2.子系统的分包缺点

3.生命周期
已读
不易跟宗

分解结构；
优点:紧密联系系，之间树不见森林

协调难度大：
整体难度大，整体要求高
WBS
1.不重
2.不漏，防止范围夸大或缩小
3.WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作
最佳原则：
只要做：
WBS什么程度合适：
100%原则：
分解程度上一级

二，适度原则：
三。可管理法则

责任到人的，可以考核的

误区:
名词表达
不要变成物品清单
WBS于OBS，责任矩阵， 成本的概要设计多少钱。
范围基准：是经过批准的范围说明书，WBS和相应的WBS相应的。
范围基准：
项目范围说明书，工作分解结构，主要是分解。

WBS 最低层的组件。
工作包外包出去，有承包来细分。
控制账户：
控制账户只能包括一个或多个工作包，但工作包只能属于一个控制账户
WBS词典：
活动的各种属性，细化词典。
账户编码

确认范围；

确认范围是正式验收已完成的项目或交付的成果的过程

区分范围hi正式验收，可接受性

控制： 技术正确性

指导与管理项目工作，控制质量，确认范围，结束项目或阶段
检查。

检查：
审查

控制范围

范围变更的眼里
变差分析和趋势分析：
控制范围 区别

偏差分析基于与实际结果的进行比较，会议确定偏差是否处于临界数值
趋势分析

随时为变更做好准备
能不变则不变
互动题：

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