专家建议｜一图指引企业如何以4种精益方法规模化创新

创新和科技颠覆会发生在每家公司身上。企业应该如何回应？企业创新团队需要深入洞察客户问题，而不仅仅是公司战略要求的要求。如果不直接与客户、内部利益相关者和合作伙伴询证，就无法做到这一点。保持创新团队与公司战略同步的轻量级方法是采用统一的创新原则、问题和解决方案的框架。

许多公司都在努力应对创新颠覆。今天，拥有更多资金、更多人员和更先进技术且无情竞争的新对手似乎不知从哪里冒出来，试图抓住客户并获得市场份额。

认真应对这些威胁的公司（有人将其描述为“生存至关重要”）的公司动员了整个公司想出新的解决方案。这不是一项小事，因为威胁来自多个维度的多个领域。例如，在位企业必须考虑：如何接受新技术？如何转换现有的制造工厂（及其劳动力）以整合全新的技术？如何带来新的供应链？如何在新的社交媒体和电商渠道上营销？如何与没有品牌忠诚度的新一代顾客建立联系？如何使用竞争对手采用的新型分销渠道？如何在不疏远和失去现有客户、分销渠道和合作伙伴的情况下进行这些转型？如何激励企业最重要的资产——员工——以速度、紧迫性和热忱来运营？

时间往往很短——在业务衰退变得不可逆转前，公司只有几年的时间来解决这些问题。目前的最佳做法要求公司组织正式的全公司倡议，以超越其新出现的颠覆者，并抵御席卷其行业的创新性破坏浪潮。但为了取得成功，公司意识到这不仅仅是想出一个新产品。这意味着转向整个公司及其文化：有效使初创公司正在做的事情相形见绌所需的解决方案规模化。

领导者应该首先确定整个企业的关键创新变革领域，然后与来自整个公司的人员建立行动小组和资源分配：工程、制造、市场分析和智能、分销渠道和销售。这甚至应该包括亲密的合作伙伴。一家正在“推进创新转型项目”的大公司可能会有一千多人分散在全球各地的办公室从事项目工作。

在最近观察了一项这样的公司创新项目后，我提出了一些关于如何改进它们的建议。

找到真正值得解决的问题？

与我所看到的许多创新项目一样，这些羡慕似乎组织得很好。要解决的创新领域来自企业的公司战略小组，生成这些创新领域要求的人员向行动团队提供了建议。企业还成立了一个转型小组，以促进将产品从这些创新行动团队交付到生产和销售。

然而，我注意到，企业战略的几项要求似乎经常是其他人优先考虑的（“这是首席财务官或首席执行官或董事会认为我们应该解决的问题”）和/或领域专家（“我是该领域的专家，无需与任何他人讨论；这是我们需要的”。企业战略小组似乎正在提供固定要求的问题，例如，提供解决方案应该提供的这些特定功能和功能。

这是一项涉及许多人的重大努力，但错过了获得问题根源的机会。显然，一些需求是已知的，并且是不可改变的。然而，当所有需求都以这种方式交给行动小组时，假设问题是问题已经得到验证，团队本身不需要对问题空间进行任何进一步探索。

这些严格的要求限制限制了创新领域行动团队的能力：

深入了解问题——谁是客户、内部利益相关者（销售、其他部门）和受益人（关键利益方等）？如何裁决它们、解决方案的优先级、解决方案的时间、最小功能集、依赖项等。
弄清楚这个问题是否洞察到更重要的根本原因
了解问题是否可以立即解决，需要多个最小可行产品（MVP）来测试多个解决方案，还是需要更多的研发来开发
我注意到，随着所有要求的预先确定，创新行动团队就没有创新的自由，而是成为现有产品开发小组的延伸。他们陷入了现有的思维，产量可能远远低于他们的能力。这是企业创新团队往往犯的常见错误。

当团队成员走出办公室和舒适区，直接与客户、利益相关者和受益人交谈、观察和互动时，这使他们能够敏捷，他们提供的解决方案是亟需的、及时的、相关的，并且开发所需的时间和资源更少。这是定位问题和解决问题的区别。

拥有所有固定的要求是其他更有趣的事情的症状——创新领导和团队成员是如何组织的。从我的视角来看，似乎缺乏一个共同的框架和过程。

用统一框架来创新执行
有助于这些“推进创新”的是为主题行动团队负责人及其团队成员提供一个简单的概念框架（一张图片）和共同的语言。这将使团队能够知道何时以及如何“构想”，并纳入创新的构想，以加快更好的结果。该框架将使用最初的公司战略要求作为起点，而不是固定目的地。

这张简单的图表（见下图）指示：大多数问题都是从右下角的框开始的。这些都是“未验证”的问题。团队将使用客户发现流程来验证他们。（有时，有些问题可能需要更多的研发才能解决。）一旦问题得到验证，团队将移动到左下角的框中，并探索多种解决方案。底部的两个框都是想法和创新类型的问题/解决方案头脑风暴的关键。

如果找到解决方案并验证了问题，团队将前往左上角的框。

解决方案往往未知。在这种情况下，考虑让团队进行“技术地形步行（technical terrain walk）”。这是向多个来源（供应商、内部开发人员和其他内部程序）描述问题的过程，向他们汇报发现的总结。地形行走可能会显示，该问题是另一个问题的症状，或者一些消息来源将其视为问题的不同版本——或者现有解决方案已经存在或可以修改以适应。

但通常情况下，不存在现有的解决方案。在这种情况下，团队可以前往右上角的框，构建最小可行产品（MVP），这是与客户和合作伙伴一起测试的最小功能。这种MVP测试通常会导致对客户/受益人/利益相关者的新认知；例如，他们可能会告诉创新开发人员，交付的产品的前20%“足够好”，或者问题发生了变化，或者时间发生了变化，或者它需要与其他东西兼容，等等。最后，当客户/受益人/利益相关者想要解决方案并在技术上可行时，团队将转移到左上角的框中。

其结果将是团队快速迭代，在公司有限时间内交付客户亟需的解决方案。

创造性的破坏——旧的取代新的——在任何行业都是不可避免的，这只是时间问题。很少有公司进行转型。

那些能够做到这一点的人是通过充满灵感和远见的领导力、积极进取的员工、创新的产品以及不懈的执行力和热情的综合努力做到这一点的。

吸取的教训

• 创新和科技颠覆都会发生在每家公司身上。企业应该如何回应？
• 创新行动团队需要深入洞察客户问题，而不仅仅是公司战略要求的要求。如果不直接与客户、内部利益相关者和合作伙伴询证，就无法做到这一点。
• 企业战略部门是否应该更多地充当促进者而不是看门人。
• 保持创新团队与公司战略同步的轻量级方法是提供共同的创新方法、问题和解决方案的框架。

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