高级管理学：精要

一、管理总论

1. 管理的广义含义是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。
2. 管理的广义本质包括：人性的激发、潜能的开发、效能的爆发
3. 管理狭义的含义—通过计划、组织、控制和领导来协调人力、物力和财力资源，更好地达到组织目标的过程
4. 管理的应用范围—组织是管理的载体，管理就是组织的管理。管理学是研究组织的管理过程和活动规律的学科。
5. 管理的效率和管理的效果
   1. 效率是指管理活动的输入和输出的管理，输入低，输出高，则效率高；
   2. 效果指管理实现预定目标的程度，管理实现了目标，才认为管理是有效果的。
   3. 管理活动既要追求效率，又要追求效果，努力用尽可能低的成本实现组织目标
6. 管理的特性—综合性、应用性、科学性、艺术性
7. 管理的一般环境—经济、政治、社会、技术
8. 管理的具体环境—
   1. 供应者：原材料供应商、银行、学校等；
   2. 顾客：服务对象，组织能否成功的关键在于是否能满足顾客的需求；
   3. 竞争对手：市场和资源方面的竞争；
   4. 政府管理部门：制定各种政策和法规制约组织；
   5. 其他利益集团：如工会、消费者协会、环境保护组织等非营利组织，向政府反映情况、制造舆论等方式，影响组织管理活动
9. 环境与管理的关系—环境对管理职能的发挥具有重要影响；环境对管理者具有选择作用，环境的复杂程度不同，对管理者的素质和要求也不同
10. 管理者的角色—明茨伯格的管理者角色理论，十大角色(人际角色、信息角色、决策角色，3、3、4)，挂名首脑、领导者、联络者；监督者、传播者、发言人；企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
11. 管理者的技能要求—有3个，技术技能、人际技能、概念技能；高、中、低三层管理者，所需的人际技能比例都一致，高层管理者技术技能比例底，概念技能比例高，低层管理者技术技能比例高，概念技能比例低

二、管理理论的演进

1. 古典管理理论—泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政管理理论
2. 行为科学理论—人际关系学说、层次需求理论、双因素理论、X-Y理论
3. 人际关系学说—否定古典管理理论的“经济人”假设，提出“社会人”假设，工人除了追求收入，还有社会和心理方面的需要；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高员工的满意度。
4. 层次需求理论—马斯洛，由低到高：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要
5. 双因素理论—赫兹伯格，保健因素：有些因素不具备时，会引起员工的不满意，具备了，并不能激励员工，如工作环境和外在因素；激励因素：有些因素具有了，可以很大程度上激励员工，不具有，也会造成员工的不满意，如薪酬、奖金等；
6. X-Y理论—麦格雷戈，X：人的本性是坏的，需进行强制、监督、指挥、并惩罚的方式威胁，一般人胸无大志，满足于平稳的工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作；Y：人本性并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这种工作对他是一种满足还是一种惩罚，人们愿意承担责任，并且热衷于发挥自己的才能和创造性
7. 管理科学理论的特点—实践性、科学性、协调性、规范性、效率性
8. 解决问题的程序—
   1. 提出和分析问题；
   2. 将问题的主要影响因素抽象为可量化符号；
   3. 在这些主要因素（符号）间建立数学关系模型；
   4. 模型求解；
   5. 模型检验或讨论；
   6. 付诸实施。

三、决策

1. 决策的概念—指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案采取行动的分析判断过程
   1. 决策要有明确的目的
   2. 决策要有若干的可行方案
   3. 决策要进行方案之间的比较和分析
   4. 决策的结果是要选择一个合理的方案
   5. 决策是一个分析判断的过程
2. 不同角度对决策分类—
   1. 按重要性：战略决策、战术决策、业务决策；
   2. 按问题所处的条件：确定型决策(稳定或可控的条件下)、风险型决策(自然状态有两种或两种以上，不知道会发生哪一种，但是概率可以确定)、不确定型决策(自然状态有两种或两种以上，切发生的概率不能确定)；
   3. 按问题的重复程度：程序化决策(组织中反复出现，通过一定的程序、标准、规则可解决)、非程序化决策(未出现过的，无据可循)
3. 完全理性假设的主要观点及局限性—基于“经济人”的假设，理想主义模式，主要观点：
   1. 决策者拥有完整的情报信息
   2. 决策者有唯一而明确的决策目标
   3. 决策者没有时间和成本的限制
   4. 决策者能找到所有可行方案，并清楚每个方案的结果
   5. 决策者清楚所有的评价标准，且这些标准不随时间而改变
   6. 决策者完全具备分析和评估备选方案的能力
   7. 决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的最佳经济利益
      • 结合决策的过程理解记忆：收集信息、列出所有方案、分析和评估、确定方案、实施方案
      • 局限性：上述每个方面实现起来，都比较困难
4. 有限理性假设的主要观点—主要观点：人的理性是在完全理性的非理性之间的一种有限理性，其他方面与完全理性观点相对描述即可
5. 决策的基本过程—情报活动、设计活动、选择活动、实施活动，或者是收集信息、列出所有方案、分析和评估、确定方案、实施方案
6. 影响决策过程的因素—决策者、决策方法、决策体制、决策环境
7. 群体决策的行为因素—群体的背景、群体内的关系、群体内的信息交流、群体内成员的吸引力、群体的气氛、群体的通用规则、群体的计划、群体的领导人
8. 群体决策的特点—成员的价值观和判断准则存在差异；成员对决策问题的认识不尽一致；成员的目标和信息基础存在差异；群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程
9. 群体决策的优点—提供完成的信息；产生更多的方案；提高积极性和方案的接受性；提高合法性
10. 群体决策的缺点—消耗时间和金钱；在最小共同基础上的妥协；少数人的专制；屈从压力；责任不清
11. 用决策树分析和求解多级风险性决策问题—考试说明327页经典建工厂的例题
12. 按照乐观、悲观、遗憾准则、折中准则(期望系数a，方案收益值=a*方案最大收益值+(1-a)*方案最小收益值)、同等概率原则(各自然概率发生的概率一样，求最大值)求解不确定性决策问题—考试说明330页经典例题

四、计划与控制

1. 计划的概念—计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采取手段的选择，以及进度的规定等
2. 计划的特征—目标性、领先性、普遍性、效益性
3. 计划的作用—弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制
4. 计划的类型—按照计划广度：战略计划、作业计划；按照时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划；按照计划的明确性：指令性计划、指导性计划
5. 计划编制的原则—统筹原则、重点原则、交互原则、发展原则、便于控制原则、经济原则
6. 计划编制的步骤—共7个，估量机会和确定目标、确定前提条件、确定备选方案、评价备选方案、确定方案、拟定辅助计划、用预算使计划数字化
7. 目标的概念—目标是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的
8. 目标的特征—层次性、多重性、网络性、时间性
9. 目标管理的概念—目标管理是一种程序和过程、组织中的上下级共同确定组织的目标，由此确定上下级的职责和分目标、并以此作为评价各部门和个人的标准
10. 目标管理的实施步骤—制定目标和目标展开、逐级授权、过程管理、成果评价
11. 目标管理的优点—更好地进行管理、发掘组织功效、有利于员工发展、开展有效的控制
12. 目标管理存在的问题—目标管理的哲学假设不一定存在、对目标管理的原理阐明不足、目标设置的困难、目标的商定浪费时间、强调短期目标
13. 控制的含义—控制是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保目标的实现
14. 控制的前提—控制要有计划、控制要有明确的组织机构、控制要有信息反馈
15. 控制的重要性—组织活动的复杂性、组织环境的快速变化、管理失误的不可避免及防微杜渐
16. 控制系统的构成—
    1. 控制的目标体系：组织的目标，也就是控制的目的
    2. 控制的主体：各级管理者和职能部门
    3. 控制的对象：组织的活动
    4. 控制的机构、方法和手段
17. 控制的类型—前馈控制(行动之前控制)、同步控制(行动期间控制)、反馈控制(行动之后控制)
18. 控制的过程—确定控制标准、衡量实际绩效、采取行动
19. 有效控制系统具备的特征—准确性和客观性、及时性、经济性、指示性、灵活性、可理解性、标准的合理性与多重性、重点与例外相结合
20. 网络分析技术—绘制网络图、计算网络参数等，参考手机题库计算题原题

五、组织

1. 劳动分工和专业化的概念—二者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事一部分的活动而不是全部的活动
2. 劳动分工与专业化的优点—
   1. 有利于发挥个人的灵巧性
   2. 有利于缩短时间
   3. 有利于降低培训成本
   4. 有利于使用专用设备
   5. 有利于完成符合目标
3. 劳动分工与专业化的问题—过度的劳动分工使工作变得高度重复、枯燥、单调，容易让员工产生厌倦和不满
4. 管理层次与管理幅度的关系—管理幅度是指管理者直接能管理的下属的数量(科长、职员、OP的总人数，比如一共100人)；管理层次是指组织中职位等级的数量(科长、职员、OP，3级)
5. 影响管理幅度的因素—
   1. 工作能力：主管和下属的能力越强，幅度就可放宽
   2. 工作内容和性质：主管约接近组织高层，管理幅度越小；下属的工作内容相似度越高，管理幅度越大；计划不完善，管理幅度小；非管理实务多，管理幅度小
   3. 工作条件：助手的配备情况、信息手段的使用情况、工作地点的远近
   4. 工作环境：环境越不稳定，管理幅度越小
6. 直线与参谋管理的关系—直线指对组织目标直接做出贡献的部门(如生产和销售)，参谋帮助直线进行工作的(如人力、总务、安保、IT等)
7. 直线与参谋管理的矛盾—
   1. 年龄、教育等因素
   2. 对于职权构成的威胁：直线人员可能认为参谋人员是自身权力的威胁，而不去利用参谋人员，而参谋人员也可能因此抱怨没有发回作用
   3. 对知识的依赖：参谋人员对自己的领域更专业，造成直线人员严重依赖，也会导致直线人员沮丧和不满
   4. 观念不同
8. 如何正确发回参谋的作用—
   1. 明确直线与参谋的关系：明确二者的职责范围，相互尊重，相互配合
   2. 授予参谋机构必要的权力，提高其积极性：传统的参谋权(参谋人员无权处理问题，但有发言权)、事先咨询权(执行部门行动前，先咨询参谋部门)、事先征得同意的职权(直线部门采取行动前，必须征得参谋部门的同意，如开除员工)、职能职权(组织事先委派给参谋部门的职能)
   3. 直线人员应为参谋人员提供必要的信息条件
9. 集权与分权的概念—二者是相对的概念，集权是指将决策权集中在上级，下级部门只能依照指示办事；分权是指将决策权分配给下级部门，使其自主解决问题
10. 如何考察组织的分权程度—
    1. 决策的幅度：下级所做出的决策范围越广，分权的程度越大
    2. 决策的频度：下级所做出的决策数量越多、频率越高，分权的程度越大
    3. 决策的重要性：下级做出决策的重要度越高，分权的程度越大
    4. 对决策的控制程度：对下级所做决策审核的要求越小，分权的程度越大
11. 集权与分权的利弊分析—
    1. 集权的优点：形成政策和行动的一致性、使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失、充分综合利用总部有特殊技能的专家、有利于加强控制
    2. 集权的缺点：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织员工的工作热情
12. 集权与分权的影响因素—
    1. 工作的重要性
    2. 方针的统一性
    3. 经营规模
    4. 组织的工作性质
    5. 组织历史
    6. 管理者的数量和质量
    7. 高层管理者的管理水平和控制能力
    8. 企业外部环境
13. 授权的含义—授权是指管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的行动自主权，完成组织目标
14. 授权的基本过程—
    1. 职责的分派：明确下属的职责
    2. 权力的委任：授予权利
    3. 责任的确立：完成组织目标的责任
    4. 监控权的确认：监控下属的情况，调整或收回权力
15. 授权的原则—
    1. 明确目标
    2. 权责相当：权力与职责相当
    3. 责任的绝对性：被分派的责任不可推卸
    4. 命令的统一性：下级只对唯一的上级负责
    5. 正确选择下级
    6. 控制的必要性：保证下级正确的使用权力
16. 部门化的主要方法—职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化
17. 五种组织结构的特点及缺点—
    1. 简单式结构：适用于小企业，业务单一，没有划分只能的必要，决策权在经理手中，反应快速、成本低
    2. 职能式结构：根据活动的性质划分部门(人事、销售、财务、生产等)，职能目标明确，但部门间协调困难，容易各自为政，适合外部环境比较稳定，规模不大的组织
    3. 分布式结构：根据组织产出的产品或服务来划分(A产品分部、B产品分部、C产品分部)，部门间紧密合作，但容易出现内部竞争，适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织
    4. 混合式结构：职能和分布式结构的混合，运行成本高
    5. 矩阵式结构：与混合式结构类似，如下图，人员利用充分，但是员工面临多头指挥的情况 
    6. 
18. 刚性结构和柔性结构的特征—刚性结构是组织有明确的组织结构、职责划分，有明确的任务分工，管理权力高度集中在组织上层，工作效率高，很稳定，不能对多变的环境做出快速的反应；柔性结构与其相对
19. 工作小组和委员会的特征—
    1. 工作小组是临时性结构，为保证某种特定的任务而设立
    2. 委员会是执行某方面管理职能的一群人，具有群体决策的特征
20. 组织设计的权变因素—组织环境、组织战略、组织技术、组织规模
21. 各种权变因素对组织设计的影响

    1. 组织环境：环境的不确定性，即组织能够确切了解并适应环境因素的程度。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。随着环境不确定性程度的提高，组织设计工作中通常采取以下对策：

       1 相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系还能；

       2 加强企业管理中的协调和综合职能；

       3 增加组织结构的柔性；

       4 强化计划职能和对外环境的预测

    2. 组织战略对结构的影响主要表现在：
       1 单一经营领域战略和多种经营领域战略
       单一经营战略指企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业的某种产品；多种经营战略指企业的经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，又可细分为多种情况。
       2 不同战略中心与组织结构
       组织中的各项基本职能，如生产、销售、财务、开发、人事等，都是实现组织目标所不可缺少的，但它们在组织管理系统中的地位和作用可以是不同的，可能某一职能处于中心地位。由于处于中心地位的职能的不同，从而形成不同类型的组织结构。

    3. 竞争战略与组织结构

       经营战略分为保守型战略、风险型战略和分析型战略。采用保守型战略的企业认为环境是较为稳定的，其主要任务是保持生产经营的稳定和提高效率；采用风险型战略的企业认为环境是复杂多变的，因而企业的主要任务是开拓和创新；分析型战略则介于两者之间。

    4. 组织规模

       组织规模的衡量可以用多种指标来表示，在组织设计工作中，主要采用员工人数这一指标。运用员工人数，可以较为直接地反映组织这一社会系统内各类人员之间上下左右相互关系的数量和复杂程度。

22. 组织变革的动因—改善激励、提高工作绩效、加强协作、减少矛盾和冲突、降低成本、降低人员流失率
23. 组织变革的类型—革命性变革、渐进性变革、计划性变革
24. 组织变革的阻力—心理原因产生的阻力、经济原因产生的阻力、组织原因产生的阻力
25. 组织变革阻力克服办法—教育与沟通(使有关人员认清变革的需要和目标)、参与活动(让有关人员参与变革，提高积极性)、促进与支持(给予有关人员心理上的支持、技能上的培训)、奖惩结合(奖励及时变革部门，批评、惩罚阻碍变革的部门)、利用群体动力
26. 了解组织变革的三种模式：勒温模式、卡斯特模式、吉普森模式—
    1. 勒温模式：有计划的组织变革模式，包括解冻、变化和再冻结，用于解释和指导如何启动、管理和稳定变革过程。
    2. 卡斯特模式：
       1. 检视状态：对组织内外的环境状况进行回顾、反思、评价、研究；
       2. 感知问题：识别组织内的问题，确定组织变革的需求；
       3. 识别差距：找出现状与期望状态的差距，分析存在的问题；
       4. 设计方法：提出并评价各种备择方法，经讨论和绩效衡量，做出选择；
       5. 实施变革：根据选定的方法和行动方案，实施改变行动；
       6. 反馈效应：效果评估，实施反馈。如果出现问题，再循环这个过程。
    3. 吉普森模式：
       1. 要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；
       2. 对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；
       3. 对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；
       4. 识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；
       5. 贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；
       6. 评价变革的效果；
       7. 反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。

六、领导

1. 领导的性质—领导是指，指导和影响个人或群体，在一定条件下使人们为实现共同的组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
2. 领导的功能—
   1. 组织功能：制订组织目标并做出决策，合理进行资源配置，指导组织中活动的开展和协调，提供必要的帮助，保证组织目标的实现
   2. 激励功能：保证全体成员的积极性和创造性，三个方面：提高下属接受和执行目标的自觉性，激发下属实现组织目标的热情，提高下属的行为效率
3. 领导影响力—影响力是指在人与人交往的过程中，影响和改变他人的心理和行为的能力；根据性质可分为权力影响力和非权力影响力
4. 权力影响力的构成—法定权、强制权、奖赏权
5. 影响权力影响力的因素—传统的观念(人们觉得是领导，就比其他人优秀)、职位因素(职位越高，影响力越大)、资历因素(资历越深，影响力越大)
6. 非权力影响力的构成—专长权(领导者具有专门领域的技能，学识渊博)、感召权(领导者以身作则，德高望重)
7. 影响非权力影响力的因素—品格、才干、知识、感情
8. 领导理论的分类—
   1. 特性理论：是一种着重从领导者个人素质特性来分析领导有效性的领导理论。
   2. 作风或行为理论
   3. 权变理论
9. 权变领导理论要点—并不存在“最好的”或者“不好的”领导方式，领导需要随着被领导者的特点和环境的变化而变化，公式：有效的领导=f(领导者，被领导者，环境)，权变领导理论中较有影响力的有：
   1. 费德勒理论
   2. 领导生命周期理论
      1. 第一象限：命令式 (高工作，低关系)
      2. 第二象限：说服式 (高工作，高关系)
      3. 参与式 (低工作，高关系)
      4. 第四象限：授权式 (低工作，低关系)
   3. 目标—途径理论
10. 激励的含义—激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动
11. 激励的目的—激励的目的在于从组织的目标出发，通过某种手段，寻求组织目标和个人目标、行为上的一致性
12. 激励的过程—如下图：
13. 激励的方式—物质性激励、精神性激励、竞争性激励
14. 过程型激励理论的要点—
    1. 期望理论：激励力=效价 X 期望值
       1. 个人努力 → 取得绩效 → 组织奖励 → 满足个人需要程度
       2. 需要处理好三个箭头两侧的关系
    2. 公平理论：如下图公式，自己的投入和结果(报酬、晋升、领导的认可等)是否与其他人一样
    3. 强化理论：四种类型，正强化、负强化、惩罚、自然消退
15. 沟通的含义—沟通是指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程
16. 沟通的过程—发送者→编码→通道(语言、邮件等方式)→译码→接收者
17. 沟通的类型—
    1. 按沟通的功能：工具式沟通，满足需要的沟通
    2. 按沟通的组织系统：正式沟通、非正式沟通
    3. 按沟通的方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通(手势、表情、语调等)
    4. 按沟通的可逆性：单项沟通、双向沟通
18. 正式沟通渠道的类型—
    1. 自上而下的沟通：受制于复杂的组织结构，传递路线长
    2. 自下而上的沟通：同样受制与复杂的组织结构，传递路线长，意思被曲解和帅选
    3. 横向沟通：同级别之间的沟通，部门和个人之间有冲突
    4. 斜向沟通：沟通的双方，既无隶属关系，也不是同一级别(如我和秦科长之间沟通)
19. 正式沟通网络的类型—组织中正式的沟通方式
20. 非正式沟通网络的类型—组织中非正式的沟通方式，如小道消息的传播

七、经济组织的激励与协调及行为管理​​​​​​

1. 现代企业的内部治理与外部治理—内部治理的核心在于组织结构，有单层制和双层制；外部治理：公司控制权市场
2. 内部治理与外部治理的联系—
   1. 公司外部治理对经营者实行事后治理，如只有当企业业绩不佳时，经营者才会被更换；只有当企业信用不佳时，资本市场才会要求高利率。
   2. 公司内部治理对经营者实行事前治理、事中治理，关键在过程治理和预警治理
3. 治理与狭义管理的区别—治理强调发挥形式政府作用，具有支配或决定性影响；而管理更侧重运用技能使部属完成工作目标
4. 现代企业组织的两类基本问题—如何分工,如何协作
5. 协调的几种主要机制—合作，委派，授权，监督，咨询和交流
6. 科斯定理—指在某些条件下，经济的外部性或者说非效率，可以通过当事人的谈判而得到纠正，从而达到社会效益最大化。
7. 交易成本理论—交易成本确定了企业的能力范围，交易成本低于管理成本，则应该交给企业外部做，反之，则由企业内部做。
8. 组织激励的基本原理—

   1. 奖励理论：这个理论认为，员工会对他们在工作中得到的奖励做出反应，这些奖励可以是薪资、晋升或其他形式的奖励。奖励理论认为，给予员工适当的奖励可以提高员工的动力和绩效。

   2. 成就动机理论：这个理论认为，员工更愿意参与有挑战性的工作，因为这些工作可以带来成就感和个人满足感。因此，给予员工有挑战性的工作可以激发他们的动力和积极性。

   3. 理论X和理论Y：这个理论由管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出。理论X认为，员工不喜欢工作，需要被强制监督和控制。相反，理论Y认为，员工喜欢工作，具有自我激励和自我实现的愿望。因此，管理者应该提供一个有益的工作环境，让员工感到有价值和重要性。

   4. 参与型管理理论：这个理论认为，员工对自己的工作和工作环境有更深入的了解和认识。因此，让员工参与决策和规划可以增强他们对工作的责任感和归属感，从而提高绩效和动机。

9. 组织激励的主要方式—

   1. 薪酬激励：这是最常见的激励方式之一，通过给予员工适当的薪资和奖金来激励他们的积极性和绩效。薪酬可以基于工作职责和工作表现进行设计，包括固定薪资、绩效奖金、股票期权等。

   2. 晋升机会：提供晋升机会是一种鼓励员工发挥潜力和不断进步的方式。员工希望在公司中获得更高的职位和更大的责任，因此提供晋升机会可以激发员工的动力和积极性。

   3. 工作内容和工作环境：让员工从事具有挑战性、多样性和创新性的工作任务可以增加他们的满意度和动力。同时，提供良好的工作环境，包括舒适的办公场所、适当的工具和设备、健康的工作文化等，也可以激励员工。

   4. 学习和发展机会：提供培训、学习和发展机会可以让员工不断提高自己的技能和知识，增加他们的自信和自尊心。员工愿意为自己的职业发展而努力，因此提供这样的机会可以激励员工。

   5. 社会责任：让员工参与社会责任活动可以让他们感到自己的工作具有意义和价值，从而增强他们的归属感和自我激励。这也可以提高员工的忠诚度和满意度。

10. 不对称信息与代理理论—在交易双方中，一方具有更多的信息和知识，而另一方则不太了解。在这种情况下，信息不对称会导致交易不公平和市场失灵。
11. 经济组织中行为管理的主要进展—指为了提高员工工作绩效和企业绩效而进行的管理活动。

    1. 人力资源管理：人力资源管理是一种以员工为中心的管理理念，强调员工是企业的最重要资产，并采用一系列措施来吸引、保留和发展员工。人力资源管理的主要任务包括招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等。这种管理理念强调员工的满意度和工作动力对企业绩效的重要性，成为了现代企业行为管理的重要组成部分。

    2. 激励理论：激励理论是一种关于人们行为动机的理论，认为人们受到内在和外在的激励来改变他们的行为。在经济组织中，激励理论被广泛应用于设计激励机制，如绩效奖金、股票期权、晋升机会等，来提高员工的工作动力和绩效。

    3. 组织文化和价值观：组织文化和价值观是指企业内部形成的一种共同的价值观和行为方式。组织文化和价值观可以影响员工的行为和决策，从而对企业绩效产生重要影响。因此，现代企业行为管理也强调组织文化和价值观的重要性，并采用一些措施来塑造和传播组织文化和价值观。

    4. 制度设计：制度设计是指为了实现特定目标而制定的一系列规则、流程和机制。在经济组织中，制度设计可以用来调节员工行为、确保企业目标的实现，并降低代理成本和不当行为的风险。例如，公司治理制度、内部控制制度和企业文化制度等。

    5. 技术创新：随着技术的发展，现代企业行为管理也面临了新的挑战和机遇。例如，通过人工智能和大数据分析等技术，可以更好地了解员工行为和绩效，从而制定更有效的管理策略和激励机制。

八、组织技术、流程再造与组织创新

1. 先进制造技术的要点—
   1. 计算机集成制造系统：
   2. 并行工程：
   3. 准时生产管理模式：
   4. 精益生产：
   5. 敏捷制造：
   6. 制造资源计划：
2. 服务技术与制造技术的差异—

   制造技术	服务技术
   产品有存储过程	生产和消费同时进行
   标准产品	定制产出(依据客户需求)
   相对固定的边界	客户参与
   有形产出	无形产出
   资本密集型	劳动密集型

3. 再造的概念—再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以取得在成本、质量、服务、速度等企业关键绩效上重大的改进
4. 再造的程序—内外部环境分析 → 企业战略调整 → 问题诊断 → 目标设定新程序的设计 → 实施 → 绩效评价和反馈
5. 再造成功的要点—管理层的支持、创新和合作的氛围、使用高素质人才、授权给团队、抛开以前的限制、从最有益的地方着手、从客户需求出发、使用信息技术
6. 组织演进和组织生态学的要点—

   1. 环境的重要性：组织的成功与否与其环境密切相关，组织需要适应不断变化的环境来实现持续发展。

   2. 竞争和合作：组织与其他组织之间存在着竞争和合作关系，这对组织的发展具有重要影响。

   3. 资源的获取：组织需要获取资源来支持其运营和发展，包括人力资源、财务资源和技术资源等。

   4. 组织生命周期：组织生命周期是指组织从成立到消亡的过程，每个阶段都有自己的特点和挑战。

7. 组织创新—创新包括开发新产品、新技术、开辟新市场和新的原材料来源、建立新的企业组织几个方面；网络环境下的组织创新
8. 组织学习—组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动；是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。