你团队的问题解决的能力如何？根据调研，我们发现很多团队所苦苦挣扎的不是如何解决问题，而是弄清楚问题是什么。
在对91家私营企业和的106位高管进行调查后，我们发现，85％的高管强烈认同或认同他们的组织不擅长问题诊断。
很多情况下，管理人员总是倾向于快速开始寻找问题的解决方案，而并不是先审视自身是否真正理解要解决的问题是什么。
当我们对一个业务难点进行重构时，我们其实是试图在每个合理的、精心设计的问题陈述背后清楚地表述4个Ws:
以下将用一个实际的问题陈述来解释这个案例…某团队在一次设计冲刺前，分享了他所在小组面对的问题：
“优化公司的客户体验(面向B2B和B2C服务的厨房用品)，以提高销售额。”
我将使用这个模糊且框架不清的问题陈述，通过回答上述的4个Ws来阐述问题框架是如何让团队目标更清晰更聚焦的。
1. what: 为什么亟需解决？
前面举的问题陈述中，不存在一个问题。可能你会觉得增加销量就是一个问题，但实际不是，它只是一个或多个潜在问题的结果。缺乏清晰的问题表述，团队将无法找出问题的根本原因所在。
如果不澄清问题就开始工作，团队很容易就会失去重点，寻找和业务战略不匹配或者对客户来说不重要的机会。
更糟糕的是，如果你向利益相关者妥协如此处理问题，他们理所当然地会以为你将通过大幅增加B2B 和B2C来改善消费者体验。当然，你也会在这两个渠道解决所有的与销量相关的问题。
但这不是你想的那样，对吧? 你可以试着这样做：
2. who: 谁有这个问题？
回顾最初的问题陈述，我们注意到那句话首先提出了“优化客户体验……”，然后再提到了B2B和B2C。读到这，你知道你在帮助谁解决这个问题吗? 事实上并没有。你可以这样做：
3. where: 在哪里发生的？
在写这篇关于如何重构问题的文章之前，我们通过课程告诉了你一些关于问题重构的基本内容，比如它是什么，它为什么重要。接下来我要论述如何重构问题。
同样地，当我们思考要解决的问题是什么时，识别用户所处场景总是很重要的，它能帮助我们设身处地地思考并解决这个问题。 在问题重构工作坊上，你的目标应该是深入地了解足够多关于用户所处场景的信息，这样你就可以回答:
试试这样：我们发现，创建一个简单的、可视化的地图是让团队快速沉浸于问题和周围影响因素的最佳方法。
举个例子，假设你正在解决以下问题：我们希望通过减少抽血次数来改善胸痛患者的就医体验。
（1）首先，将你的用户(胸痛患者)画像在左边，梳理他们就医时需要经历哪些步骤。他们基本的用户体验历程大概是这样的:
（2）接下来，给用户在其旅程中添加些所处环境。在这个场景中，你的团队专注于改善院内体验(与门诊对比)。
（3）接下来，你可以关联用户旅程的各个阶段和他们所经历的关键活动。例如，我们可以定义用户体验的5个阶段。然后就能确定抽血在哪个阶段。
（4）最后，团队应该添加谁以及什么影响了用户旅程。
4. Why: 为什么亟需解决？
通过团队的力量理解完为什么这是个问题，它会影响谁，以及他们的体验是什么样的，你现在可以更好地决定这件事是否值得花时间和金钱去做。
试一试：
你是否仍然觉得这是一个值得解决的问题?如果是这样，那就转向问题陈述阶段。如果你同意终止这个项目，准备好与你的利益相关者分享今天的见解，这样他们就会理解你的立场。
重构问题能够让你利用自己的创造力和创新思维来实现突破性解决方案，在使用4W框架重构问题的时候，你会以不同的方式看待问题。 当你将问题视为机遇时，就会开始进行创新思维。
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