项目人力资源管理

第6 章 项目人力资源管理

6.1 项目人力资源管理概念

1. 项目团队
   项目团队（ProjectTeam)由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目迸展而增加或减少。
2. 项目管理团队
   项目管理团队（Project Management Team)是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
   项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
3. 领导者
   领导者（Leader)的工作主要涉及三方面：
   （1）确定方向（_Establishingdirection),为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
   （2）统一思想（Aligningpeople),协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
   （3）激励和鼓舞（Motivating and inspiring),在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻。
4. 管理者
   管理者（Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
5. 项目经理
   项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
6. 冲突和竞争
   冲突（Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
   竞争（Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
   项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

6.2 项目人力资源管理过程

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4 个过程，具体为：
（1）规划人力资源管理一一识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
（2）组建项目团队一一确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
（3）建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
（4）管理项目团队-跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。
人力资源管理各过程.所属过程组及其输入、输出、工具和技术。

6.3 项目人力资源管理工具

6.3.1 虚拟团队
1.虚拟团队（virtual Teams)的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虛拟团队成为可行。
2.虚拟团队模式使人们有可能：
•在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
•为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
•将在家办公的员工纳入团队。
•在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
•将行动不便者或残疾人纳入团队。
•执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
3.虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
6.3.2 集中办公
1.集中办公（Colocation),是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以増强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。
2.尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如：使用更多熟练资源，降低成本，减少出差，减少搬迀费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。
6.3.3 团队发展阶段
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5 个阶段。
(1)形成阶段（Forming),—个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
(2)震荡阶段（Stormmg),团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段CNorming),经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段（Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门” 等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段（Adjourning),所有工作完成后，项目结束，团队解散。
6.3.4 人际关系技能
人际关系技能（Interpersonal Skills)有时被称为“软技能”（Soft Skills),是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。
项目经理最常用的人际关系技能包括：领导力（Leadership)、激励（Motivation)、沟通（Communication)、影响力（Influencing)、谈判（Negotiation)、建立信任（Trustbuilding)、冲突管理（Conflict management)、有效决策（Effective decision making)、教练技术（Coaching)、团队建设（Team building)。
6.3.5 权利
1.项目经理的权力有5 种来源：
（1）职位权力（Legitimate Power),来源于管理者在组织中的职位和职权。
（2）惩罚权力（Coercive Power),使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
（3）奖励权力（RewardPower),给予下属奖励的能力。
（4）专家权力（ExpertPower),来源于个人的专业技能。
（5）参照权力（Referent Power),由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
6.3.6 冲突管理
1.有5 种常用的冲突解决方法。
(1)撤退/回避（Withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
(2)缓和/包容（Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
(3)妥协/调解（Compromise/Recondle)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
(4) 强迫/命令（Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
(5)合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve)。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果， 前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
6.3.7 激励理论
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双— 因素理论、X 理论和Y 理论、期望理论。
6.3.8 马斯洛需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是一个5 层的金字塔结构（如图9-1 所示)

（1）生理需求（Physiological needs):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
（2）安全需求（Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
（3）社会交往的需求（Love and belonging needs):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
（4）受尊重的需求（Esteem needs) : 自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
（5）自我实现的需求（Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
6.3.9 赫茨伯格双因素理论
激励因素一保健因素理论是美国心理学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg)在1959 年提出来的，又称双因素理论。该理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：
第一类是保健因素（Hygiene Factor),这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
第二类是激励因素（Motivator ),这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
6.3.10 X 理论和Y 理论
美国心理学家麦格雷戈（DouglasM. McGregor)在1957 年提出了X 理论-Y 理论。X 理论和Y 理论于人性的假设截然相反。
1.X 理论
X 理论对人性有如下假设。
(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
(4)人们通常容易受骗，易受人偏动。
(5)人们天生反对改革。
(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。
2.Y 理论
Y 理论对人性的假设与X 理论完全相反，其主要观点如下。
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。_ '.
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
6.3.11 期望理论
期望理论由美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom)于1964 年提出。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X 期望值。
6.4 项目人力资源管理文件
1.人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。
（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
2.人员配备管理计划的内容包括：
（1）人员招募；（2）资源日历；（3）人员遣散计划；（4）培训需要；（5）认可和奖励；（6）合规性；（7）安全。